自组织的文化观认为，系统结构的变化会导致系统文化的改变。相反，系统文化的更新也要求系统结构作出相应的调整。系统结构与系统文化的相适应，是组织有效运作的前提。

主要因素，先进的学校文化体现了学校对人才成长规律和教育规律的把握。更重要的是通过这些观念去引领和示范，发挥师生的主观能动性。因此，优质学校孵化衍生的重要任务就是通过学习先进文化，内化先进文化，激发分校办学的内在动力。对于优质学校的孵化衍生而言，调整组织结构，必须相应地更新学校文化。

以引领和保障优质学校孵化衍生的顺利进行。优质学校正是通过整合学校内部的文化特质来创造一种学习性的氛围，来保障分校的个性机制的生成。F小学在分校创办过程中，不可能将总校文化完全原封不动地移植给分校，因此在孵化衍生过程中。

F小学的文化变成了一种混合的新文化，这种文化中保留了F小学文化中最本质、最核心的要素，这一点对于F小学孵化衍生的成功起到了关键作用。从不同分校到不同部门到不同的个体，都会显现出不同层次的一所分校的文化处于学校整体文化当中。

同时也根植于教育系统文化和国家文化之中。虽然同承一脉，但由于历史不同、位置不同、领导者不同、个体不同，每个分校所呈现的文化也不完全相同，但是他们都源自一个主体，因此又有很多相似之处。

不同分校间也因为有非正式组织的交流而形成了很多小团体或小圈子文化。正因为有了这种多层文化的融合，才有了学校对各分校、对每一个学生和教师的尊重，也正因为没有让每一个个体都按照同样的方式进行工作和思考，因此才有了分校个性文化的生成。

从一定意义上说，优质学校孵化衍生就是一种文化的孵化衍生，F小学分校在发展过程中无一不受外部文化的影响，通过对文化的唤醒、移植、融合和再造，形成了学校自身特有的亚文化。各分校有不同的亚文化、各学科有不同的亚文化、管理者与教师间有不同的亚文化。

F小学具有先进的办学方向、鲜明的特色文化，学校以“开放式·个性化”“率性教育”为办学理念，学校文化在各校区得到全员认同，激发了全体员工发展和创造的力量，学校将开放个性文化融入课堂教学、学生培养等学校各个领域。

真正将学校文化变成引领和激发学校发展的核心力量。在分校创建初期，在模仿性工作为主要模式的工作状态下，创生性的观念需要在学校现有的习惯、环境下一点一点地渗透和产生。学校大部分教师都是不愿意或者不接受新的思想和文化的更新。

还有部分新入职的教师不适应学校的文化。基于此，学校校长凭借自身的学术智慧和专业特长，不断在教师群体中传授学校办学的基本理念，扩大共识，用改革家的决心与勇气，承担起学校文化变革发起者的重任。B校区建校时，时任B校区S校长带领大家团结一致。

共克时艰、不负韶华、只争朝夕，正是这种团结奉献的精神，影响了一代又一代的F小学教师。B校区刚建校时是一段艰难的岁月。学校离市区远，周边自然环境差，一下大雨，学校周边道路泥泞难行。第一年招生时，我带着几位老师，坐车到处去贴招生简章。

忙了好一阵子，好不容易才有个学生要求入学，可是到开学前，退款的就占了一半，只剩下20名了。有一位家长跟我说，你们学校那么远，路又不好，孩子要是生病，去接一接都困难。开学第一年，一年级招收了6个教学班，每班不到40人。

二年级只招了一个班，十几个学生。我们建校时只有28名教职工，他们都是总校派来的精英。尽管如此，在本部的支持下，我们仍然信心十足。教学方面，我们精益求精，教师基本可以一个人盯几个孩子，根据每个孩子的不同特点，因材施教，帮助每一个孩子取得进步。

德育方面，我们狠抓文明行为训练，让每个孩子都遵守文明礼貌行为；生活方面，我们花大力气办好伙食，让孩子们吃好吃饱；班车管理方面，我们给每个班车配备教师车长，护送孩子上下学。每天领导和老师一起在学校周边站岗，维护学校周边的秩序。

我们邀请家长参加学校的活动，开展家长开放日，开设家长学校，邀请家长来校听课，宣传学校的办学理念和办学思想。家长们来校参观时，看到学生们靠右侧通行，让路问好，彬彬有礼，家长们看到学生的变化，逢人就说，F小学校风好，这些活动在家长中影响很大。

反响很好，老师们的努力获得了家长的赞誉和社会的认可。到了第三年，学校就已经有44个教学班、名学生、多名教职工了。也正是那段岁月使教师们抱成团，有事一起上，通力合作，才使得B校区获得了空前的发展。D校区在异地创办，地域差距明显。

F小学的知名度非常低，学校进驻时，由于和地产企业合作，地产项目刚刚起步，学校刚封顶，周边生活十分不便，我们去周边幼儿园进行宣传，发传单效果都不好。学校创业团队精神生活单调，休息少，社会地位差，得不到当地认可。时任X校长一年内多次到D校区。

鼓舞士气，与地产企业谈福利待遇，提升教师幸福感，利用其自身影响力和校友的力量等，大规模进行宣传，学校慢慢打开了办学局面。学校个性文化不是一个口号，必须与学校课程教学相结合，融入课程教学并引领课程教学发展。

F小学新校区的个性生成是在校本教研的基础上建立起来的。F小学本着“边研究、边实践、边探索、边反思”的工作路径，形成了各校区学习研究共同体。在学校校本课程开发阶段，时任X校长在全校范围内对全校教职工、学生家长进行整体的。

全方位的关于学校办学理念的培训。培训按照领导团队－－中层管理者－－普通教师的顺序进行，培训内容主要涉及学校校本课程开发的理念，哪些需要改变、改变后的课堂样态、工作的内容和方法及行动计划等，除了采取口头传授的方式外。

还会模拟教学情境要求各位老师练习。这一过程的一个重要方面就是学校的领导团队必须参与培训全过程，在过程中和广大教师坦诚交谈，答疑解惑，要让教师们知道学校课程变革的决心。学校特色文化最重要的方面就是课程文化，课程是学校文化的中心。

要想形成办学特色，必须依靠特色课程，教师改革意识的唤醒首先依靠学校校本课程开发的整体方案和构想的清晰度与合理性，还有就是依靠全方位的培训。一次、两次的培训不可能唤醒全体教师的意识。所以在校本课程研发的初期。

我们利用了很长一段时间去做各级各类教师的培训，利用学校的宣传栏、校报等一切可能的地方宣传学校的改革理念和目标，在假期利用一周的时间对教师进行理论培训，给每一位老师布置关于校本课程开发的假期作业。通过集中的培训和学习。

使得教师经历了一次头脑的风暴洗礼，唤醒了广大教师关于课程改革的意识，但是我们也知道，通过培训和学习不可能实现对课程改革的深入理解，只有通过实践才能提升教师的认知，这才是唤醒的真正开始。

F小学坚持以科研为引领，本着“突出重点、打造特色。全面提升、优质发展”的工作机制，以课程教学改革为核心，以教师科研团队建设为保障，有力地促进各校区的内涵发展、特色发展。第一，以科研为引领经过实践发现，一所学校由普通学校到优质学校，必须走科研兴校的道路，离开科学研究。

学校的发展就会缺乏生命力。F小学以教育研究部为核心，领导和组织各校区的科学研究工作，推动学校整体科研工作的运行，每个学科以一个核心研究课题为依托，以课题研究带动学科整体发展。学校在科研强大内驱力和外在发展动力相结合的相互作用下。

不断提高各校区教育科研的整体实力。学校设立和启动专项科研基金，丰富校内科研项目的层次和内容，按照“统一部署、自愿申报、专家评审、协商论证、综合平衡”等原则，加强对课题项目的申报、指导和评估管理。启动校内课题质量提升工程。

致力于挖掘教育教学研究的生长点，突出校内科研基金项目“微观视角、重在实效、小型团队、行动研究”的特点，指导教师运用人类学以及深度的课堂观察、访谈等研究方法开展原生态的教育研究，破解教育教学过程中的典型问题。学校的科研项目团队。

采用自组织的管理方法，去层级化，每个项目专注于学科核心知识开发和教学，从而对该学科领域的需求和环境更为敏感，反应更为敏捷。去掉层级化也可以让教师在自然的状态下快速成长。通过项目化，实现学校内部资源和权力的开放，学校就变成了动车组。

每个团队变成自带动力的车厢，车头变成方向控制系统。学校加强教育科研品牌打造，倡导形式多样、组织灵活的教育研究发表会制度，本着自主申报、自主策划、自主管理的原则，通过进行学科研究发表会、校区研究发表会。

切实提高学校教育研究发表会的品牌效益和影响力。构建区域化小学名校研究协作体，拓展学术交流范围。这实际上就是在学校内部创造了类似孵化器的平台，在这个平台上，形成了两种不同的管理结构。一种是模仿性工作的垂直管理结构。

一种是创生性工作的扁平管理结构。通过双重的管理结构，可以激发教师的工作热情和积极性，让教师有参与学校决策的机会，激发教师提高自身的教学及研究能力，而不是都挤在竞争管理职位的独木桥上。

学校科研内部孵化出更多的创生性工作和任务。这种新型结构所倡导的文化，鼓励教师进行创生性工作，鼓励教师团队协作，同时，将外部驱动转化为自我驱动。这种双重结构一边是规范性的，一边是开放性的，一边是有固定组织结构的，一边是混序灵活的。既能够保障学校日常事务按计划开展，又能创造学校特色文化。